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台湾零售观察| 是谁颠覆了屈臣氏和家乐福?

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本文是王一婷史黛西(Wang Yiting Stacy)创作的《58工业基金》(Public ID:)的原创内容,经本网站授权转载。

中国台湾,面积平方公里,拥有家连锁便利店,全方位满足消费者对生活服务的需求。在竞争激烈的零售业中,在电子商务的冲击下,实体渠道仍然是主流。近年来,台湾本土零售企业攻击外国巨头,进一步增加了顶尖企业的市场集中度。他们是如何在反击中取得成功的?他们的商店体验有什么不同?为了回答上述问题,58工业基金(Industrial Fund)在新年期间走访了台湾的三家零售企业,并总结了以下观察笔记,向读者展示他们如何玩真正的零售。

台湾零售市场规模

Retail,被称为“经济晴雨表”,反映了每个时代的经济环境。台湾目前的整体经济环境趋于稳定,2018年经济增长率为2.64%,年增长率为1.13%,消费价格指数为101.98,年增长率为1.43%。上述两个指标的组合与台湾零售业的变化趋势相似。2018年,台湾零售总额约为9,212亿元(新台币4,145.1亿元),年增长率为1.2%。

台湾零售观察| 是谁颠覆了屈臣氏和家乐福?

零售业以“综合商品零售”为主,其次是汽车和机车等。综合商品零售业按渠道类型分为百货商店、便利店、超市、大卖场等综合商店。有趣的是,在近年来电子商务的影响下,线下零售渠道发生了变化:

l百货店:2017年百货店营业额为新台币3346亿元,从2000年的9.1%下降到2017年的0.44%。由于顾客的高单价,百货商店对综合商品零售行业的营业额仍然贡献最大(占27%),但也是受电子商务

l便利店影响最大的:便利店的营业额从2000年的9.7%下降到2017年的2.8%,2017年为新台币3,173亿元。虽然便利店的单价很低,但便利店对百货零售业营业额的贡献仍然相当于第一百货公司,占26%。然而,台湾便利店的密度已经达到世界第二高(每2211人一家便利店),增长率有限

l超市:2017年超市营业额为2096亿新台币,从2000年的0.3%增长到2017年的6.2%。超市过去受到大卖场和便利店的重创,全联超市的反击是超市营业额增长的最重要驱动力:2017年超市营业额为新台币亿元,从2000年的17.4%下降到2017年的3%。过去,外国品牌的大卖场主导着台湾,如法国品牌家乐福和美国品牌好市多。然而,既然核心城市已经布局好了,增长速度就放慢了

台湾零售业发展史

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零售业反映了每个时代的消费偏好,并与经济发展密切相关。台湾经济经历了最初的高速增长,现在停滞不前。零售业也经历了朝代的变迁,从超市的兴起、百货公司的主导地位到渠道类型的分化和发展。20世纪50年代的经济发展时期:台湾国内生产总值为15.82亿美元。工业主要是农业和农产品加工。零售业处于起步阶段,连锁店尚未出现,主要是20世纪60年代出口导向期家的小型社区杂货店:台湾国内生产总值为59.42亿美元。台湾设立了加工出口区,以引进外资和技术。该产业以轻工业为主,大力发展劳动密集型产业。零售业处于初级阶段,由传统市场、杂货店、五金店和服装店主导。超市出现在20世纪70年代的历史性时刻

L 。台湾国内生产总值为164.59亿美元。当时,它从纺织工业和成衣工业转变为重化工业、电子工业和家用电器工业。零售业正处于发展时期,超市发展迅速。例如,我

20世纪90年代泡沫经济时期,台湾国内生产总值为2528.8亿美元。当时,高科技产业的出口扩大,经济自由化带动了资本市场的蓬勃发展。然而,随着热钱的涌入,股票、外汇和房地产价格大幅上涨和下跌。与此同时,由于劳动力成本上升,外国投资减少,台商逃离。零售业正处于差异化时期,形式多样,如复式店、单品店、大型专卖店、大卖场、购物中心、家居用品中心等。涌现。与此同时,便利店也在高速发展。除了统一超市之外,整个家庭、莱尔奇和OK便利店纷纷开店

l年后的经济停滞期:台湾国内生产总值为5083.06亿美元。目前,经济增长的驱动力主要是高技术产业、石化产业和通货膨胀。个人实际收入下降,失业率上升。零售业正处于一个充满挑战的时期,国际零售业的知名企业纷纷进入台湾,通过股份、合伙、直接经营等方式,如美国品牌好市多(Costco)建立基地。同时,以雅虎为首的电子商务行业的崛起对线下渠道

58 industrial fund view

台湾零售业产生了影响,这有以下三点参考意义:

l台湾的消费文化比日本和韩国市场更接近大陆市场。

1台湾的线下零售竞争激烈,便利店密度高于日本,仅次于韩国。竞争的激烈程度迫使当地零售商紧跟需求变化,否则他们将被竞争对手超越。受经济周期的影响,台湾的消费趋势逐层变化,每个时期都有领先的渠道类别。时间的积累使当地零售商能够有效地积累知识。转变的每一步都源于对消费者的理解。

案例1:颠覆自己的统一大卖场

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企业简介

统一大卖场于1987年独立于统一企业大卖场部门。经过30年的发展,目前是台湾占比最高的连锁便利店,占门店数量的49.82%,共有5221家。世界上有8900家专卖店。收入方面,2017年统一大卖场总收入为321亿元,年增长率为3.09%。一家店铺的平均年收入为360万元。利润总额112.4亿元,年增长率5.31%,毛利率35.5%。税后净利润为68.8亿元,利率为7.02%。在运营效率方面,库存周转率为14.22倍,库存周转天数为25.97天(相比之下,日本罗森约为40天,红旗连锁约为60天)。就团队规模而言,目前共有39,000名销售人员和经理。

统一多年来一直是台湾连锁便利店的领导者。近年来,其市场份额逐渐增加。大型连锁的优势进一步提高了市场集中度。然而,受到宝亚、全联超市等新渠道的挤压,统一超市在渠道、商品、服务和营销方面发生了一系列变化。只有颠覆自身固有的模式,它才能更接近客户。

统一多年来一直是台湾连锁便利店的领导者。近年来,其市场份额逐渐增加。大型连锁的优势进一步提高了市场集中度。然而,受到宝亚、全联超市等新渠道的挤压,统一超市在渠道、商品、服务和营销方面发生了一系列变化。只有颠覆自身固有的模式,它才能更接近客户。

以下是统一超市在渠道、商品和服务以及营销方面变化的总结:

1)渠道

不同于以前的小商店模式(100平方米),统一超市将于2016年开始试用“大商店商圈特色”的商店模式(约500平方米)。其特点如下:

l大面积:结合商品体验和娱乐,展示约4000个SKU,比小店模式多1000个。SKU

l商务区特色:根据社区/商务区形式打造特色商店。例如,“打开!“儿童阅览室”是在社区商业圈里挑选出来的,周围有许多夫妇和孩子;以学生为主的大学商圈,整合了博客中的畅销书(注:博客是统一集团下的网上书店)

2)商品与服务

在台湾人口结构和生活方式的变化下

咖啡和茶:联合超市已经成为台湾消费者购买咖啡的主要渠道之一。桂纶镁代言的“城市咖啡馆”已经成为一个知名的咖啡品牌。基本的美国咖啡和拿铁是不够的,所以统一超市会在特定的商业圈和对咖啡需求高的商店推出新的模式并推出!咖啡厅”品牌,提供高品质的单品咖啡。另一方面,台湾消费者喜欢手摇茶,邻近车道的饮食店比便利店多。统一超市也抓住了茶叶的需求。2016年,他们将推出一系列“现榨茶”,可有效补充消费时和

l销售区的咖啡,并与子公司业务相结合。与过去不同,他们只销售自己的产品,现在他们通过便利店的渠道,通过集团统一的资源和实力,进口集团的子品牌和代理品牌。例如,咖啡星巴克,书籍博客来到网上书店,美容化妆品康士美,面包甜甜圈先生和圣纳多,日用品MUJI,杜斯金和其他

l日用品:统一超市作为一个渠道,自然更接近消费者。从需求侧推回供应,与知名大型工厂合作,优化商品原材料、规格和品牌定位,推出自有品牌商品。例如,自有品牌UNIDESIGN拥有服装、文具和日用品

New Service

l Logistics: 1)提供C2C和店对店物流服务,具有“轻松送货”的特点,其收费比普通快递更便宜。2)与国际物流制造商合作,提供“国际运输便利”。将开放的国家包括日本、澳大利亚、美国和加拿大,最快交货时间为6天。3)与统一集团下的黑猫之家(Black Cat Homes)合作,支持交付给政府

l ibon机器:定位为“便捷生活站”,提供多样化服务,包括:1)支付:水电费、保险费、停车费、交通罚单、电话费、网费、有线电视费等。2)储值:游戏卡、电信预付卡等。3)门票:旅游、电影、音乐会、展览等。4)云打印:支持在云中上传文件/图片,然后在商店打印。5)生活服务:汽车呼叫、求职、电子发票查询和奖励

l ibon移动通信:针对客户对第二门号码的需求,统一超市提供通信服务,包括手机呼叫、4G互联网接入、便利店WIFI会员等。比普通的communicators

l icash支付方式成本更低:icash卡类似于移动钱包,一张卡在手可以在便利店小额支付,你可以乘坐地铁、公共汽车、渡轮、支付停车费等。同时,与国泰世华银行合作推出感应信用卡刷卡服务,统一超市成为台湾首家使用电子签名刷卡

food safety

检查从原产地到零售店

l Farmers/Farm全过程的便利店:以合作社为主体,农民组织辅导农民。推广合同模式,设定生产/价格/产地标准,实现产地管理

l工厂:与工厂一起建立物料管理和控制系统(MAS),建立符合国际认证标准ISO的实验室,进行市场检验和出厂检验

l物流系统:从农场到工厂再到零售。整个低温冷链配送

l店:商品每个月都会在货架上进行检查,并在正规商店进行检查

3)营销

统一超市(Marketing

Unified Supermarket)管理线下和线上的平行营销活动,其中线下是最有特色的:

l奖金收集点:每个季度都有专门的商品供顾客在收集点兑换,比如多拉梦周边商品每66元兑换1分,多拉梦周边商品每20分。结果,顾客的单价有效提高,顾客购买低价商品如饮料,组成

l商品清单:热门商品放在最佳展示位置。在大型商场的商业圈里,统一超市已经将书店常用的本图书清单纳入了商场的

l季节限量主题:每季度都有一个主题,比如二月情人节的草莓季节、三月的樱花季节等。主题商品在有限的时间内可用。通过商品展览的形式

案例2:反击沃森的博雅

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企业简介

博雅于1999年正式致电博雅百货公司拓展业务。博雅从台湾南部起步,经过10年的发展,已成为台湾近年来增长最快的小型女性百货直销店连锁店。博雅的目标客户群是15-49岁的女性。它以大型社区商店的形式攻击了外资品牌沃森。近年来,它已成为其主要竞争对手,2018年拥有182家专卖店。此外,博雅目前是台湾最大的发饰和袜子销售渠道。仅基本发夹一项,每年就销售500万件,有1000多种发饰和短袜。

收入方面,2017年博雅总收入为29.33亿元,年增长率为6.75%;一家店铺的平均年收入为1622万元人民币。利润方面,博雅2017年营业毛利为12.62亿元,年增长率为11.18%。毛利率为42.82%;税后净利润为3.11亿元人民币,利率为10.78%。在运营效率方面,库存周转率为3.06倍,库存周转天数为119.28天。就团队规模而言,目前共有3736名销售人员和经理。

零售观察

1)频道

不同于屈臣氏和康士美的模式,康士美是台湾领先的美容化妆和护肤连锁店。宝亚采用“社区商店”的模式。其渠道特点如下:

l单店面积:屈臣氏和康士美约100-300平方米,宝雅约1000-3000平方米

l全套设施:试衣间、化妆测试台和厕所按标准

l SKU数量:40,000配备。覆盖产品与屈臣氏和康士美相似,每一类都有10个品牌可以由客户

l网站选择:不同于屈臣氏和康士美在城市核心区,主要是在台湾北部的网站选择。宝亚从该国中南部开始,选择2-3线城镇避开大都市地区。位于社区周围租金相对低廉的区域,靠近顾客的home

l展示店:与其他渠道品牌相比,宝亚采用租赁和改装的形式展示店铺,从而降低了

l气氛的运营成本:不同于沃森和康士美的霍金背景音乐,并播放促销折扣;宝雅商店选择悠闲轻音乐,让顾客尽可能悠闲地购物

2)定价

l具有成本效益:宝雅在台湾区域市场拥有健全的定价机制,随时保持市场价格的竞争力,需要保持商圈同类商品的最低价格

l充分利用互联网思维:虽然宝雅是一个离线零售渠道,但它很好地利用互联网思维在商品结构中划分排水爆炸和高利润商品。宝雅擅长将电子商务推广融入线下渠道

3)商品

并采用社区商店模式,不仅在商品结构上是药店,而且具有以下特点:

l商品多样化:在商品结构上,宝雅位于百货公司、大卖场和药店之间。为顾客提供一站式购物和比较方便,节省顾客时间,不需要去离家更远的其他渠道

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l差异化产品:同行之间竞争激烈,美容化妆品和护肤品在除屈臣氏以外的大卖场和便利店销售。因此,宝亚积极开发新商品,避免价格比较。例如:进口廉价日用品、单片面膜等。引导顾客意想不到的消费行为以赶上消费热潮:近年来,台湾女性消费者热衷于跑步和旅游。宝雅在其店铺设立了“道路运行区”和“旅游区”,以方便顾客购买。产品的准确选择和商品规划的能力可以提高商店绩效

4)营销

l充分利用促销材料:宝亚知道商品很多,而且不是所有的商品都是唯一的。如果没有商品特征和卖点,顾客就不会为放置太多商品付费。因此,博雅从日本化妆品店的展示中学习,用促销材料向顾客介绍产品,以吸引顾客更多的注意力

l销售员对产品的熟悉程度:如上所述,博雅销售许多完整、差异化的产品,

L联名卡:与台湾主要银行合作举办信用卡朋友折扣活动,转移银行和博雅的客户,吸引回购“5)基本技能”对于博雅来说,182家店铺与4万家SKU直接经营,每家店铺都有不同的商品结构。如果我们不努力进行物流管理,毛利将会受到严重侵蚀。当博雅在2012年突破70家店铺时,它建立了自己的物流中心。物流中心建成前,仅有15%的货物从宝亚自己的仓库装运,2013年从物流中心装运的货物比例达到80%,有效降低了物流成本。通过自建物流中心和购销系统,博雅2011年毛利率仅为32.62%,2017年增至42.82%。

58工业基金视点

近年来,博雅攻击台湾领先的医药化妆品公司,单个店铺的平均年收入几乎是华生/康生的三倍。宝雅值得从以下三个方面学习:

l社区大卖场模式:1)位于社区而不是城市大都市,租金低于大卖场/百货商店。2)位置靠近社区内的客户,掌握了商业圈内的主要客户。3)1000-3000平方米的大型商店增加了顾客的购物时间。因为顾客习惯于从头到尾走一趟,拐弯,博雅的货架长度是沃森的3-4倍,这可以更有效地引导顾客产生意想不到的消费行为

l扩张策略:博雅从台湾中南部“以乡镇为起点”,巧妙地避开药房水龙头的布局。中南部购物比北部更不方便,而且不是每个城镇都有连锁店。因此,博雅一次解决了不同商品的购买需求,规模效应带来的价格优势使得当地小型百货公司很难在

l商品结构:1)一站式购物上相互竞争。为女性选择高频消费品。2)平均毛利高。虽然美容、化妆、护肤等货币都处于低位,但博雅通过配饰和独家产品提升了平均毛利。3)差异化商品。宝亚提供一般药店、便利店和大卖场不销售的商品,如从日韩进口的日用品和各种发饰和袜子

Case 3:倾覆家乐福的中华全国联合会

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Enterprise Profile

1998年,中华全国联合会主席林熊敏接管了68个“军事公共教育福利中心”,主要是干货,同年成立了中华全国联合会产业。当时,“军事公共教育福利中心”受到大卖场和超市的挤压,销售额持续下降。然而,2001年,林熊敏扭转了这一局面,将店铺扩大到100家。到目前为止,中华全国总会在台湾有975个单位。20年后,该联合会从基层当地超市跃升为台湾最大的生鲜连锁超市,超越香港品牌威康和法国品牌家乐福。

收入方面,2018年全联盟收入267亿元,同比增长10%,平均每店年收入2733万元。在利润方面,为了追求“低价格、高质量”,毛利率控制在10%,净利率控制在2%。就雇员而言,大约有12,000名销售人员和经理。在会员方面,持有“中华全国总会卡”的会员已达近900万人。换句话说,台湾15岁以上人口的44%都是中华全国总会的会员,渗透率非常高。

零售手表

1)频道

不同于超市/大卖场连锁店的领导者家乐福,也是一流的大商店模式。整个联合会采用“社区商店”模式,其渠道特点如下:

l“迷你”单店面积:典型超市的销售面积为400-2000平方米,而台湾家乐福的销售面积约为3500平方米。然而,联合会的销售面积只有200-260平方米

l“不完整”的设施:与配有免费停车场的大卖场不同,联合会不提供停车场,从而消除了巨大的租赁成本

l“精选”SKU数量的停车场:与大卖场不同,大卖场基于商品丰富的优势提供20,000个单品。联盟所有选定的商品

l展览商店:整个联盟都在商店规模上与超市/大卖场连锁店的领导者进行斗争,被不同商业圈的团队包围着。例如,家乐福在商业圈开了一家店,而整个联盟开了三家店以密集覆盖商业圈。此外,就像宝亚的“围乡镇”战略一样,中华全国总会也选择中南地区的农村地区作为起点

2)定价

中华全国总会坚持售价比其他渠道便宜20%,并保持2%的净利润,以规模经济回报消费者。即使对于供应链成本高、毛利率大的有机蔬菜,联合会也坚持销售价格是其他渠道的20%。

除了“价格是不可质疑的规则”这一原则之外,中华全国商品联合会部门还有一个价格检查单位,专门检查各城市和乡村的超市渠道、文献和促销活动。负责零售点的销售部门也将派团队去全国各地的大商店和小商店检查价格。除了动员所有部门关注价格,联合会还鼓励消费者反馈低价信息。只要有其他降低价格的渠道,联合会将立即跟进。

因此,建立价格检查和调整过程是全联盟确保低价战略完美实施的途径。

3)商品

整个商店采用社区商店的模式,在其商品结构中收集便利店、超市和生鲜超市的高频商品。其特点如下:

l调整类别结构,只做高频商品

全店展示的SKU数量是一般大卖场/超市的四分之一,是便利店的两倍。在商品结构方面,只使用顾客消费频率高的商品。具体类别如下:

?新鲜:蔬菜、水果、海鲜、肉、鸡蛋?食品:冷冻食品,冷冻食品?干货:调味品、米油盐、小吃、饮料、葡萄酒、健康补品?日用品:洗涤用品、清洁用品、纸制品和个人卫生用品

l主要是新鲜的。2006年,当全联盟300家店铺的消费频率提高时,商品结构发生了重大转变。2006年之前,联合会只出售干货(如食品、调味品、谷物、日用品等)。)。干货没有什么区别。每个类别都有自己的品牌名称。唯一的办法是通过价格战。此外,顾客不可能每天购买卫生纸、洗衣粉和调味品进入整个联盟。2006年,林熊敏看到了干货的自然限制,坚决重新投资于生鲜食品的开发。美国好市多实际上也经历了类似的转变。过去,好市多产品主要是干货,随后扩大了乳制品、烘焙食品和新鲜食品。尽可能增加顾客来商店的频率,然后购买新衣服、新电视机等。整个联盟的新鲜价格策略不同于干货。由于干货是标准商品,他们追求最低的价格,而新鲜商品追求最高的质量,然后价格,以实现“优质和最低的价格”的概念。

所有在生鲜食品中不仅是销售蔬菜和水果,还做了很多生鲜食品加工系统和物流系统的基本技能。因为与干货相比,新鲜损耗非常高,如果订单不够准确和新鲜,就会增加每个商店的损耗。2006年,中华全国总会合并日本超市孙梅,以补充新鲜食品管理人才,学习日本肉类加工和蔬菜水果加工技术。到目前为止,整个联盟都能够“今天生产,今天交货”。

l在线和离线,商品结构不同。

整个联盟过去没有发展电子商务。由于交易费用,甚至信用卡系统也没有启动。然而,近年来,该联盟已开始发展电子商务,并学习“马新鲜”模式,以便客户可以在线下单。然而,不同于政府模式下的箱式送货,联邦以商店为核心,允许消费者从商店提货。

与此同时,随着联邦采用共同体

除了不同品种的新鲜食品,全联作为一个渠道,更了解顾客的偏好,并从需求方推回供应方。联合会并没有采用零售业普遍使用的“私有品牌”来增加自己产品的合理质量、优惠价格和高毛利,而是打破了自己品牌的神话,与供应商共同开发独家产品。

全联商品部是供应商的外部大脑。它利用通过渠道和市场调研积累的消费数据,探索最畅销商品的组成部分,然后寻找供应商开发新产品,以全联为独家渠道。例如,商品团队发现,好市多有一种三层卫生纸,由于厚度足够,而且不像普通的两层卫生纸那样容易破损,所以经常会售完。因此,它与供应商合作开发少量包装的三层卫生纸,并添加香料以提高性价比。后来,改进后的独家产品很受消费者欢迎。因此,虽然中华全国总会有近1000个渠道的优势,但只有坚持不做自己的品牌,不与合作供应商竞争,才能为双方带来双赢的局面。

4)营销

l会员系统:一体化福利卡

一体化颠覆家乐福。除了商品结构和渠道的调整,其会员制也发挥了重要作用。目前,联合会有近900万会员,70%以上的参观者是会员,85%的成就来自会员。

2008年,联合会首次发行“福利卡”,加强与会员的互动,记录消费行为。对于客户来说,福利卡不仅可以充值并返还奖励积分,每10分可贷记1元,而且永久有效。此外,中华全国总会以福利卡为基础,为会员发起点对点送礼活动,并与WMF厨具等国际品牌合作,以提高客户单价、访客数量和回头率。

l生鲜非标产品、强化文化宣传与服务

生鲜产品不同于干货,消费者缺乏品牌意识,许多特殊品种对自己的口味、方法等不清楚。因此,联合会将加强新知识,提高促销材料和人事服务环节的采购转化率。

?宣传材料:全联和宝亚一样,充分利用市场营销文献,通过视觉手段介绍商品的特点。与此同时,联合会作为消费者的“第二厨师”,详细介绍食品材料的搭配和烹饪方法?人事服务:过去,联合会的干货和新鲜食品由不同的人员管理,每个人都保护自己的商品知识。一旦负责新鲜食物的人休假或忙碌,商店员工就无法处理顾客的问题,更不用说积极介绍新鲜产品了。因此,联合会从根本上提高了商店人员的生鲜食品专业知识,并举行了生鲜食品认证考试。目前,联邦有三个级别。每个层次学习不同的知识。之后,将进行书面检查以验证知识,然后颁发证书。获得新鲜食品认证的员工可以获得加薪,如果他们想晋升到商店管理职位,必须获得新鲜食品认证。

l从商品促销转变为商店促销

整个协会从低价开始,经常促销商品,但只吸引了固定的一群顾客。随着时间的推移,单个商店的销售额将达到上限。因此,中华全国总会将其原有的好的促销活动改为以购物主题的方式进行主题营销、包装和促销商品,而不是销售单一商品。中华全国总会除了吸引不同的顾客群体外,还采用了商店展览的形式,这也可以让顾客更愿意频繁地进入商店,因为全年都有新事物,每次来中华全国总会都有不同的细节。

目前,联合会商品展览的主题主要有三种:

?节日的主题:中国新年,中国元节,中秋节?材料主题:方便面博览会,啤酒fe

为了在保持净利润的同时保持低毛利率的财务目标,联盟的采购系统和物流系统成为保持低价、控制新亏损和运营效率的关键:

l procurement

为什么联盟总是坚持“低价策略”,因为它采用“派销售取消上架费”的模式,把上架费交给客户。一般来说,大卖场/超级市场采用“购买结帐”模式,无论实际销售量如何,都按月支付购买量,同时向供应商收取上架费,以确保足够的现金流。普通大卖场/超市的付款期长达3-6个月。但是,联合会采用“销售结帐”模式,即在购买商品时不付款,在商品售出后按销售量每月付款。在商品出售之前,商品的所有权属于供应商,并被列为库存。供应商愿意给出最低价格,因为联合会保证每月毫不拖延地支付现金,从而减轻供应商的现金压力。

l logistics

过去,联邦一直采用“代理配送模式”,这是因为外国品牌并不直接面对销售渠道,而是由品牌将商品交付给代理配送,代理配送接收并配送商品。但是,每个代理商的实力是不同的,大规模的代理商交付大量的货物,这可以保证一天几次。考虑到驾驶效率,小型交付代理需要2-3天来交付货物。此外,商店销售额高低不一,订单数量也不一致。这些变量影响物流效率,使得整个联盟的商店经常缺货或每天购买10次,极大地影响了商店的货架效率和顾客体验。

然而,与其他大卖场/连锁超市不同,物流中心从一开始就建立了,而整个联盟一直等到它不能再拖延。当联合会在2012年达到600家商店时,第一个物流中心的建设已经完成。目前,全台湾联合会在全国南北都有一个物流中心。它一天两班倒,24小时内送货。

58 industrial fund视点

在台湾密集的线下零售行业,作为一家基层本土企业,该联合会攻击家乐福,并成为首家生鲜超市连锁店。有五点值得学习:

l值得信赖的便宜:一般的大卖场/超市也通过低价和商品促销来刺激销售,但是促销商品的销售往往会告罄。然而,中华全国总会一贯坚持低价,更重视在特殊情况下实施低价策略,以赢得客户的信任。例如:1。台湾的台风天超市/大卖场经常没有蔬菜,随后蔬菜价格因供应量减少而大幅上涨。另一方面,联合会采用了部分搁架,以便消费者可以在不同阶段购买蔬菜,而不增加价格。第二,普通超市/大卖场将在促销季节控制促销商品的库存,并在库存持续期间售完。联合会在优惠券售完时向顾客出售优惠券,以确保顾客可以在促销季节购买打折商品。3.由于台湾边远岛屿物流成本高,超市/大卖场/便利店将把价格提高到5元。另一方面,中华全国总会正在实施边远岛屿和岛屿向乡镇“统一售价

l”的扩张战略。在城市选择方面,中华全国总会以该国中南部的农村地区为起点,采用“一村一寨”的方法,避开外国超市/大卖场不愿涉足的城镇。除了弱竞争之外,乡镇商店容易找到,租金便宜,商品价格也有优势,这是当地小型超市无法比拟的。因此,区位策略的差异使得整个联盟开店的投资回报率很高,有利于后续开店。就商店的数量和规模而言,联合会选择了一种包围战略,以对抗超市/大卖场的影响。在别人的商业圈里,一家大商店开张了,而整个leagu

从渠道末端来看,在电子商务和连锁渠道的冲击下,当地小型超市越来越难以离线运营。从便利店、超市、大卖场和百货公司不同类型的渠道来看,存在多元化、连锁化和规模化的趋势,市场集中度进一步提高。

从需求方面来看,台湾有四大消费趋势,这是当前零售渠道改变商品/市场的重要方向:

l Single/Dink BuSINESS Opportunities:台湾未婚人口在过去10年逐渐增加,在2018年达到最高点。目前,台湾有534.5万25-35岁的未婚人口,占该年龄组的53.7%。因此,许多零售渠道改变了商品策略,如:整个协会锁定了两人家庭,销售炖鸡汤包、炖肉拼盘等。统一销售小包装果蔬的超级卖家

l银发商机:台湾老年人口逐年增长,预计2025年市场规模为8000亿元人民币。因此,许多零售渠道已经开始推出老年人友好型商店以及对老年人需求高的保健品和营养产品。例如:统一住宅和医院商业界的超市,建立“活力和健康区”,以策展的方式销售保健品;Familymart和大树药房(Dashu Pharmacy)合作开了一家性价比很高的便利店药房复合店

l:除了年轻人善于使用互联网工具比较价格,使他们的价格更加敏感之外,更宏观的因素是台湾的可支配实际收入随着通货膨胀而下降,使得消费者相应地调整他们的消费和购物行为。台湾市场发现奢侈品和低价零售一样受欢迎。相反,服务于中间市场的渠道/品牌的市场份额正在下降。整体消费结构将呈现“沙漏”形状,头尾增加,中间便利性下降为先:年轻族群习惯于利用互联网处理大小事务,寻求生活便利。便利有两个含义。一是购物中心离家很近。另一个是一站式购物就足够了,没有必要到处跑。我们能从线下零售中学到什么?回顾过去,统一、宝亚和统一发展的核心动力来自边界的消失。

首先,场的边界消失了。很难定义统一超市作为书店、面包店或药店推出的新“大商店商业圈特色”的商店类型。宝亚的“社区商店”模式也超出了每个人对药店的想象。联合会的“社区商店”模式将超市的低价应用于小型超市。

第二,货物的边界消失了。统一超市和子品牌/代理品牌的联盟,不限制便利店销售的商品类别;除了美容护肤,首饰袜是台湾最大的渠道,成为女性的小型百货商店。过去,中华全国总会关注干货,但转型后,主要力量是开发新鲜食品,这突然推翻了家乐福。

因此,就商品和市场的变化而言,以下几点值得学习:

1)商品

l大众市场,价格第一:回望反击,宝亚和全联都呼应了大众的需求同样的质量和最低的价格;同样的价格,最好的品质

l独家产品,与供应商双赢:虽然渠道是王,但掌握客户可以做多样化的业务来发展自己的品牌。但是,如果把低价作为长期战略,如何不侵蚀供应商的利益将是长期实现低价战略

l商品结构基于商圈的关键:统一超市、宝亚和全联都是按社区商圈分布的,商品结构是根据当地主要客户的消费数据确定的。虽然离线人数不到一千人,但仍能满足商业圈

l战略联盟中70%客户的个性化需求:不受自身商品银行限制,并能与其他行业的玩家相结合,拓宽服务/商品的范围。例如,将餐饮与熟食销售相结合,将金融服务与体育相结合

?购买前:顾客通过网上购物中心和网下商品杂志开发新产品?采购室:顾客在网上购物中心网上订购。货物到达后,顾客去离线商店付款提货?购买后:顾客在家在线和离线使用商品,并在在线社交媒体

上分享他们的购买体验,其中,如何在不同链接的适当的在线/离线联系人处提供相应的内容,如顾客产品介绍、促销推广、售后服务等。激励顾客采取行动是零售企业需要考虑的问题。

3)基本技能

l供应链:在物流方面,在一定的店铺规模后,必须建立物流,否则扩张后管理效率和毛利水平无法维持。例如,联合会在加工新鲜商品时没有采用商店加工模式,而是在全站设立了三个鱼类加工厂和三个蔬菜水果加工中心,以确保加工新鲜商品的质量和效率。在采购方面,渠道的核心原则是与供应商双赢。无论是以采购结算还是销售结算的形式,从长远来看,只有双赢才能创造毛利空间

l信息系统:在一定的店铺规模后,应该开发一个全链信息系统,向生产端开放客户。这样,消费行为数据可以实时用于调整商业区商店的商品结构和商品发展策略

summary | next generation community retail

从台湾社区零售经验来看,我们认为下一代社区零售必须具备四个特征:线上和线下一体化、良好的价格和质量、差异化的商店和差异化的商品结构。在项目偏好方面,我们不仅关注水平效应和年收益,而且更加关注投资回报期、投资回报率、回购率和运营效率。

l邱吉智《全联:不平凡的日常》

l齐谐英《流通管理:掌握通路创造竞争优势》

l邱吉智《宝雅(5904)女性经济学:差异化经营跃居通路股王》

l许凯蒂《零售2020:再造智慧零售-精益求精》

l国际商用机器公司和纽约大学《2018零售力量与趋势展望》

l德勤《2015-2017年年度报告书》

l联合超级商《2015-2017年年度报告书》

l宝亚



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